Melatih Otak Tahan Banting

0
16 views

Ahad , 14 Mei 2017, 08:10 WIB

Red: Mansyur Faqih

Oleh: Lyra Puspa, ECPC, PCC*

Otak manusia. (Antara).
Otak manusia. (Antara).

Disruption sebenarnya bukan hal baru. Guru saya di Harvard Business School, Prof Clayton Christensen, sudah menggagas tentang konsep Disruptive Innovation sejak 1995. Namun ketika teknologi digital mengalami kemajuan pesat sejak era internet dan smartphone, disruption terjadi secara masif.

Hampir semua industri tersentuh oleh digital disruption, sehingga semakin banyak pelaku industri yang ketar-ketir. Bahkan diperkirakan pada 2025, separuh dari jenis profesi yang ada saat ini akan punah.

Tergusurnya Blockbuster oleh Netflix, goyahnya jaringan hotel oleh AirBnB, jatuhnya Nokia sang raja telepon genggam, mati-matiannya industri operator telekomunikasi untuk bisa bangkit kembali, terancamnya masa depan industri perbankan oleh hadirnya fintech, hingga demo supir taksi di berbagai negara akibat hadirnya aplikasi taksi daring. Itu sebagian dari dampak digital disruption yang betul-betul menyapu nyaris semua lini.

Sebagian pemain di industri mampu bangkit, sebagian bahkan menyalip memenangkan persaingan, namun tidak sedikit yang kolaps. Lantas apa yang membedakan ketiganya? Yang paling berpengaruh adalah bagaimana mekanisme kerja otak para eksekutif puncaknya dalam menyikapi disruption.

Perusahaan yang mekanisme otak para pemimpinnya mampu menyikapi dengan positif akan bertahan atau bahkan semakin melesat. Sementara perusahaan yang kolaps adalah yang dipimpin oleh para eksekutif yang tidak sanggup menjinakkan respons negatif otak mereka.

Apa sebenarnya dampak disruption bagi otak kita? Bagaimana agar otak kita sebagai pemimpin bisnis dapat terlatih untuk bisa tahan banting menghadapi disruption?

Disruption setidaknya memiliki dua makna di otak kita, yaitu alert (siaga) atau overwhelmed (kewalahan). Keduanya akan direspons secara berbeda oleh otak kita, sehingga menghasilkan sikap dan tindakan yang berbeda pula.

Disruption Mendorong Kita Siaga

Otak Manusia. (Geogle).
Otak Manusia. (Geogle).

Otak kita seperti radar. Setiap saat bagian tertentu dari korteks prefrontal otak kita selalu memantau apakah ada hal-hal baru yang menarik perhatian. Sementara, disruption adalah sebuah pembetot perhatian yang sangat kuat bagi otak kita. Baru, asing, dan penting. Karena itu tidak heran seluruh pelaku bisnis dunia sibuk membicarakan disruptive strategy di mana-mana.

Ketertarikan ini membangkitkan energi listrik di otak kita yang disebut arousal. Ketika disruption yang menarik perhatian ini muncul sebagai sebuah tantangan yang menarik, maka otak kita menjadi siaga. Harap-harap cemas.

Sedikit rasa cemas muncul karena menyadari bahwa disruption ini sudah menyentuh hampir semua lini. Sehingga hadir sense of urgency di dalam diri kita untuk segera merespons agar tidak terlambat. Namun terbersit pula harapan di otak kita karena melihat adanya peluang baru yang bisa ditaklukkan dengan kompetensi yang ada.

Otak kita langsung mencari-cari di gudang memori, keunggulan dan kompetensi apa yang sudah kita miliki dan mampu untuk bisa bertahan atau bahkan menang di era disruptive ini. Ketika otak kita menimbang bahwa keunggulan yang kita miliki mampu untuk menjadi senjata menghadapi disruption, maka yang muncul adalah rasa percaya diri dan semangat siap tempur.

Kedua rasa ini hasil dari terstimulasinya zat kimia otak yang disebut dopamine dan norepinephrine. Inilah kondisi optimum otak yang sangat dibutuhkan untuk bisa mencapai kinerja puncak (peak performance).

Dengan kondisi otak seperti ini, maka kita menjadi adaptif dan muncul banyak ide yang kreatif. Misalnya saja para operator telekomunikasi yang menghadapi digital disruption dan kehilangan porsi besar pendapatan pulsa, mampu bangkit mengeluarkan e-money alias uang digital.

E-money ini bukan saja cara bertahan yang kreatif karena memanfaatkan keunggulan dalam hal kepemilikan big data pelanggan, tetapi justru bisa menjadi sebuah senjata untuk men-disrupt industri perbankan.

Disruption Membuat Kita Panik

Sketsa struktur otak manusia. Bulatan merah menunjukkan posisi amigdala, bagian otak yang memproses rasa takut pada manusia.
Sketsa struktur otak manusia. Bulatan merah menunjukkan posisi amigdala, bagian otak yang memproses rasa takut pada manusia.

Memang otak kita mudah tertarik pada hal-hal baru. Tetapi otak kita jauh lebih suka pada segala sesuatu yang sudah kita kenal akrab. VUCA (volatility, uncertainty, complexity, dan ambiguity) yang dirasakan akhir-akhir ini akibat digital disruption, dianggap membawa terlalu banyak hal baru, asing, kompleks, dan tidak pasti.

Terlalu banyak mengandung hal baru yang kompleks dalam disruption membuat otak kita kewalahan. Maka disruption yang semula mungkin dianggap menarik, kini dipersepsikan sebagai sebuah sumber bahaya.

Begitu mencium bahaya, amygdala di sistem otak limbik kita terpancing aktif luar biasa. Lantas keluarlah zat kimia adrenalin yang membuat kita siap segera bertindak dan kortisol yang merupakan penanda hadirnya stres dalam diri. Kehadiran adrenalin dan kortisol ini merupakan mekanisme pertahanan diri (self-defense) otak kita dengan respons fight or flight.

Demi bisa bertahan, sebagian dari kita berusaha mengabaikan perubahan dengan berbagai pembenaran logika. Inilah respons flight pada otak manusia. Misalnya saja mengabaikan perubahan karena menganggap digital disruption masih jauh dan belum akan mengancam industri di mana kita berada. Kondisi ini disebut digital ignorance. Bank yang tutup mata terhadap keberadaan fintech, tidak bersiap-siap untuk bertransformasi digital sedari dini, adalah sebuah bentuk pengabaian.

Hati-hati. Pengabaian bisa berbahaya dan menyebabkan kejatuhan. Kasus yang paling nyata adalah tutupnya rangkaian outlet penyewaan video di Amerika Serikat, Blockbuster, yang mengabaikan kehadiran Netflix. Pada 2000 ketika Blockbuster menjadi raksasa yang nyaris tanpa lawan di industri penyewaan video, CEO Blockbuster menolak tawaran Netflix yang masih bayi untuk membeli saham Netflix. Tanda-tanda perubahan akibat teknologi internet diabaikan, karena arogansi sebagai market leader.

Netflix.
Netflix.

Hanya dalam waktu beberapa tahun saja, pasar Blockbuster mulai tergerus dan pendapatan terus merosot. Era internet membuat Netflix menemukan momentum untuk melejit. Tanpa disadari, industri penyewaan video sudah ter-disruptoleh industri penyewaan film online yang dirintis oleh Netflix.

Bukan saja lebih praktis karena tidak perlu datang secara fisik ke outlet, sistem pricing-nya pun berbeda karena Netflix menawarkan paket berlangganan per bulan berapapun film yang ditonton. Jauh berbeda dengan sistem Blockbuster yang menyewakan per keping VCD.

Lantas apa yang dilakukan oleh manajemen Blockbuster menghadapi penurunan drastis bisnis? Sayangnya, para pengambil keputusan saat itu terjebak dalam kepanikan. Ketika penguasaan pasar Netflix sudah mengakibatkan tergerusnya pendapatan dan pasar Blockbuster, respons yang dilakukan pihak manajemen Blockbuster adalah menghapus denda keterlambatan sewa.

Tindakan banting harga dan potong laba ini dilakukan sebagai respons untuk fight dalam kondisi stres dan panik. Ini akibat otak para eksekutif Blockbuster merasa tidak mampu menghadapi rangkaian perubahan besar dengan kompetensi yang dimiliki. Ketika otak kita tidak menemukan simpanan memori keunggulan atau kekuatan yang memadai untuk menghadapi perubahan drastis, di saat itulah logika kita langsung menjadi terkunci.

Riset neurosains menunjukkan, pemikiran ketika berada dalam kondisi panik didominasi pengaruh adrenalin dan kortisol. Dominasi kedua kimia otak ini membuat kita tidak mampu menghasilkan keputusan yang jernih. Tindakan untuk menghapus denda keterlambatan yang tidak menyentuh akar perubahan adalah sebuah contoh nyata keputusan fatal yang diambil dalam kondisi otak panik.

Kondisi pasar yang sudah bergeser ke arah penyewaan film secara online. Pasar sudah terbiasa dengan sistem bucket price ala Netflix yang jauh berbeda dengan bisnis model Blockbuster. Namun karena korteks prefrontal para eksekutif Blockbuster sudah tidak mampu bekerja optimal dirundung panik, mereka tidak mampu menghasilkan ide transformasi yang menyentuh akar perubahan ini.

Yang terpikir hanya bertahan hidup dengan memotong marjin. Yang lebih parah lagi, tindakan tersebut justru menggerus laba operasional Blockbuster yang dengan model bisnisnya sangat tergantung pada besarnya marjin dari denda keterlambatan tersebut.

Akibatnya, hanya dalam jangka waktu 10 tahun sejak mementahkan penawaran saham Netflix, tepat pada 2010, Blockbuster terpaksa ditutup karena bangkrut. Sebuah harga yang mahal untuk membayar pengabaian eksekutif puncak terhadap gelombang perubahan ketika saat pertama perubahan terjadi dan kepanikan yang tak terkontrol dalam pengambilan keputusan manakala disruption sudah merajalela.

Melatih Otak Adaptif Merespons Disruption

Mengambil keputusan (ilustrasi).
Mengambil keputusan (ilustrasi).

Untungnya Tuhan menganugerahi otak kita plastis, mudah beradaptasi terhadap perubahan. Neuroplastisitas yang akhir-akhir ini semakin banyak terbukti di kalangan ahli neurosains merupakan modal besar kita para pelaku bisnis untuk terampil menghadapi disruption. Dengan tingkat kecepatan digital disruption seperti saat ini, bukan lagi mereka yang besar dan kuat yang akan menang, melainkan mereka yang cepat beradaptasi terhadap perubahan.

Kesuksesan pada dasarnya adalah kesempatan yang bertemu kesiapan. Kesempatan saya istilahkan momentum, dan kesiapan saya istilahkan muscle (otot). Disruption adalah sebuah momentum. Kita hanya akan mampu menangkap peluang dari momentum manakala kita melatih muscle. Melatih muscle (otot) dalam menghadapi era disruptif berarti melatih otak untuk tahan banting menghadapi perubahan. Setidaknya terdapat tiga cara untuk melatih otak agar tahan banting menghadapi disruption.

Pertama, melatih change agility, terbuka terhadap perubahan apapun, baik perubahan eksternal maupun internal. Begitu kita membuka diri terhadap berbagai bentuk perubahan, kita sesungguhnya sedang melatih amygdala di sistem limbik kita agar tidak terlalu mudah meneriakkan sinyal bahaya. Novelty (hal baru) tidak kita anggap sebagai musuh, tapi kita sikapi dengan penuh rasa ingin tahu.

Memang otak kita mencintai pola. Pola-pola ini disimpan di dalam basal ganglia sebagai cara otak kita menghemat energi, membuat kita bisa fokus pada hal-hal penting. Dengan melatih change agility, kita pun membentuk pola baru, yakni pola mekanisme kerja otak yang mampu beradaptasi dengan cepat dalam menyikapi setiap perubahan.

Fokus atau berkonsentrasi.
Fokus atau berkonsentrasi.

Kedua, melatih diri untuk fokus. Disruption juga membawa distraction pada otak kita. Terlalu banyak hal baru yang menarik membuat kita bingung mulai dari mana, akhirnya tidak ada yang selesai. Kematangan konteks prefrontal kita perlu dilatih.

Dengan begitu kita mampu untuk memilah mana aspek yang harus difokuskan terlebih dahulu, apa saja yang harus diprioritaskan, mana yang kita akan tangani secara serius, apa saja tahapan dan langkah untuk menanganinya, dan seterusnya.

Dengan kemampuan mengendalikan fokus, maka kita akan semakin mudah mencapai tahap flow yang sangat optimal untuk mencapai kinerja puncak. Disruption justru menjadi tantangan yang menarik, karena otak kita mampu untuk tetap fokus pada peluang. Peluang untuk menorehkan prestasi baru di lahan yang lebih luas. Bukan justru perhatian kita terpecah tanpa solusi.

Ketiga, membangun growth mindset, yaitu paradigma yang berfokus pada perkembangan kemajuan (progress) bukan semata-mata hasil kinerja (result). Era disruptif ini kita tidak mungkin lagi melakukan business as usual. Karena itu pengukuran kinerja berlandaskan cara kerja lama tidak mungkin dipertahankan.

Karena perubahan begitu cepat, maka akan lebih memberdayakan manakala kemajuan diukur dari progress perkembangannya. Kemajuan apa yang berhasil diwujudkan, bukan semata hasil akhir yang bisa saja kelak tidak relevan lagi.

Manakala ketiga karakteristik itu sudah terbangun di dalam diri pemimpin di seluruh jenjang organisasi, inilah yang disebut agile organization. Pendampingan para eksekutif dan manajer oleh coach yang memahami bagaimana mengoptimalkan kinerja otak manusia menjadi sangat kritikal.

Apalagi, setiap keputusan yang lahir dari tangan seorang pemimpin adalah hasil dari kerja otaknya, sehingga bagaimana mekanisme otak pemimpinnya begitu pula hasil kinerja organisasinya.

*Kandidat PhD Applied Neuroscience in Psychology pada Canterbury University, UK. President Vanaya Coaching Institute. Ketua Asosiasi Sinergi Terapan Neurosains Indonesia (Sintesa).

*********

Republika.co.id